Fitnessprogramm Industrie

• Wie kann flexibel und atmungsfähig produziert werden?
• Wie können kritische Produktionsengpässe im Netzwerk eliminiert oder Überkapazitäten abgebaut werden?
• Wie kann die Produktionsleistung angepasst werden?
• Wie können die Durchlaufzeiten beschleunigt oder flexibilisiert werden?
• Welche Leistungen können intern und extern abgebildet werden?
• …

Dabei variiert die Bedeutung der einzelnen Fragestellungen bzw. Stellhebel im Bereich Produktion natürlich je nach betrachtetem Szenario zum Teil deutlich. Während wir uns im Falle eines zügigen Aufschwungs eher auf die schnelle Aktivierung der Ressourcen und Kapazitäten fokussieren und der Fragestellung kurzer Durchlaufzeiten nachgehen, fällt diesen Themen im Falle einer Rezession weniger/keine Bedeutung zu.

Im Szenario einer Rezession treten vielmehr Themenfelder der Kostenreduktion oder der Anpassung der Wertschöpfungstiefe (Make-or-Buy) und -struktur in den Vordergrund.

Häufig fällt es aber schwer, sich auf ein spezifisches Folgeszenario festzulegen. In diesem Fall gibt der Operations Readiness Check mit seiner spezifischen Vorgehensweise schnell einen Überblick über notwendige Handlungsfelder, da alle relevanten Themenfelder beleuchtet und die notwendigen Erkenntnisse erbracht werden. Nach einer ersten Positionsbestimmung folgt die unternehmensspezifische Risikobewertung und die Ableitung eines „Schlachtplans“, aus der dann die passende Roadmap für den schnellen und erfolgreichen Neustart bzw. Hochlauf nach dem Shutdown abgeleitet werden kann.

• Hoher Gleichzeitigkeitsfaktor bei Wiederanlauf
• Hoher Order Back Log und minimierte Sicherheitsbestände
• Planungsunsicherheit zukünftiger Kundenabrufe
• Ungewisse Verfügbarkeit der internen Kapazität
• Engpässe bei Lieferanten und Logistikdienstleistern

Für einen koordinierten Wiederanlauf kommt dem Supply-Chain-Management und der Logistik daher eine wesentliche Schlüsselrolle zu. Im Sinne einer zentralen Schaltzentrale sollten hier alle Informationen zu Bedarfen, Beständen sowie internen und externen Kapazitäten zusammengeführt werden. Um diese Rolle erfüllen zu können gilt es ein „Supply-Chain-Recovery-Programm“ in drei Phasen aufzusetzen.

In einer ersten Phase gilt es, alle erforderlichen Daten zentral zu konsolidieren um damit mögliche Szenarien zu modellieren und entsprechende Maßnahmenpläne vorbereiten zu können. Diese Vorbereitung findet idealerweise noch während des Shutdowns statt, um für den „Tag 1“ des Wiederanlaufs gewappnet zu sein.

In der Anlaufphase (Phase 2) gilt es, schnell und flexibel auf volatile Änderungen der Bedarfe aber auch der internen und externen Kapazitäten reagieren zu können. Eine Grundvoraussetzung dafür ist eine zentrale Organisationseinheit, die Kundenbedarfe mit Kapazitäten abgleicht und entsprechende Maßnahmen einleitet. Hierbei gilt es auch, die erforderlichen Transportkapazitäten zu berücksichtigen und eine geregelte Kommunikation mit den Lieferanten sowie Kunden zu etablieren.

Sobald eine stabile Basis geschaffen wurde und aus dem „Krisenmodus“ in eine geregelte Arbeitsweise zurückgekehrt werden kann, sollten in einer Phase 3 Maßnahmen zur Erhöhung der Resilienz gestartet werden. Dazu zählt insbesondere die Etablierung von Risk-Management-Funktionalitäten und der Aufbau einer integrierten S&OP-Planung.

1. Nutzen Sie die Zeit der reduzierten oder stillgelegten Produktion, um sich bereits heute mit Ihren Lieferanten auseinanderzusetzen und Ihre etablierten Lieferketten abzusichern. Dazu bedarf es einer 100%-Transparenz über das gesamte Lieferantenportfolio zu erlangen
   • Übersicht der Abhängigkeiten von Lieferanten
   • Übersicht kritischer Bauteile und -gruppen/Aufbau & Freigabe von Alternativen bewerten
   • Feststellung echter Engpässe je Lieferant und Bauteil sowohl im Zeitverlauf als auch mit Hinblick auf die Auswirkung auf eigene Produkte, Linien und Kunden

2. Marktkapazitäten absichern – Kapazitäten bei Ihren Bestandslieferanten müssen gesichert werden bzw. Lieferanten mit Engpässen müssen gezielt durch 2nd-Source-Lieferanten ergänzt oder substituiert werden. Auch in dieser Phase sind einige Grundregeln maßgebend für eine erfolgreiche Auflösung der Versorgungsengpässe:

• • Anforderungsprofile und Suchkriterien für die Suche am Markt nach 2nd-Source-Lieferant müssen definiert werden
  • Eine effiziente Suche nach Lieferanten unterstützt durch entsprechende (digitale) Werkzeuge – Stichwort „Digital Sourcing“ – hilft bei der schnellen Identifikation von Marktchancen
  • Gesamtmarktbestände für Standardkomponenten müssen eruiert, Bedarfe des Wettbewerbs abgeschätzt und Mengen am Markt gesichtet werden
  • Die Aktivierung einer Task-Force „Sonderfreigabe und Evaluierung“ zur Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen für prompte und abgesicherte Freigabe von 2nd Sources ist unerlässlich
  • Konzentration der Suche innerhalb des eigenen Landes bzw. in der näheren Region/Europa (NearShore-Sourcing), um Transportwege zu verkürzen und Risiken zu minimieren
  • „Altlieferanten“ und ausgephaste Materialien etc. müssen reaktiviert werden, um die Bedarfe zu decken

3. Kontinuierliches Lieferantentracking mit dem Ziel, bekannte Risiken zu minimieren und neue Problemfelder zu erkennen – darunter fallen:

• • Rechtliche Auswirkungen von Vertragsstrafen und Pönalen seitens Lieferanten und Kunden absichern
  • Erstellung eines umfassenden Maßnahmen-Planes, der alle Aktivitäten rund um die Risikominimierung umfasst und für laufende Transparenz der kurzfristigen Entscheidungen sorgt
  • Offene Kommunikation zu Kunden und Lieferanten in angemessener Frequenz, um die Vertrauensbasis zu erhalten
  • Einsatz von Task-Force-Methoden, um dabei zu helfen, gezielte Ausbringungsprobleme bei Lieferanten  zu lösen z
  • Einbinden der gewonnen Erkenntnisse in die mittel- und langfristige Lieferantenmanagement-Strategie

Nach Normalisierung der Situation gilt es, die Sonderaktivitäten gezielt auf ein Normalmaß zurückzufahren und das Thema Lieferanten-Risk-Management als fixen Bestandteil der Einkaufs- und Beschaffungsprozesse zu etablieren.

Unternehmen, die bisher am Anschlag unterwegs waren, sind vielleicht effizient, aber nicht langfristig überlebensfähig. Erfolgreiche Unternehmen werden sich organisatorisch so aufstellen, dass sie auch größere Schwankungen im Markt überstehen können und selbst dann noch handlungsfähig bleiben, wenn das Kerngeschäft einen Einbruch erlebt.

Ein wesentliches Merkmal resilienter Organisationen ist ein ausgeprägtes Risikomanagement als fester Bestandteil des operativen Arbeitens auf allen Unternehmensebenen. Ziel ist, Risiken so früh wie möglich zu erkennen, um noch zeitgerecht zielführende Gegenmaßnahmen einzuleiten. Resiliente Organisationen zeichnet zudem aus, dass sie sich intensiver und wesentlich konsequenter als andere Unternehmen präventiv auf Unwägbarkeiten vorbereiten und dabei unter anderem alternative Szenarien durchspielen und optionale Handlungsmöglichkeiten durchdenken. Resilient zu agieren bedeutet, die Eigenverantwortlichkeit der handelnden Personen zu stärken und Reserven in finanzieller Hinsicht und organisatorisch bei den wesentlichen Risikotreibern aufzubauen, um die Anfälligkeit zu reduzieren.

Gerade für indirekte Funktionen bedeutet es:

• kritische Ressourcen und Kompetenzen im Unternehmen zu allokieren
• diese Funktionen krisenfest und resilient aufzustellen
• gleichzeitig den Serviceumfang auf das Mindestmaß zurückzufahren um
• Kostenpotenziale zu heben

Auch weiterhin wird es Einschränkungen durch Social Distancing geben. Nicht nur für den Wiederanlauf sollten die mobilen Zusammenarbeitsformen genutzt und systematisiert werden. Typische Fragestellungen für die indirekten Bereiche sind:

• Welche Bereiche bieten sich für effizientes mobiles Arbeiten auch in Zukunft an?
• Wie werden virtuelle Zusammenarbeitsmodelle organisatorisch umgesetzt?

Wir sind überzeugt: In vielen Unternehmen wird ein Umdenken stattfinden (müssen). Die Chance, sich für die Zukunft zu rüsten, ist jetzt!

Unternehmen sind gerade in der jetzigen Zeit darauf angewiesen, dass die Prozesse resilient, stabil und krisenfest laufen. Nur wenn dies gewährleistet ist, kann der Fortbestand der unternehmerischen Tätigkeit in der Organisation gewährleistet werden – vor Ort im Unternehmen oder remote im Homeoffice.

Der nun bevorstehende Wiederanlauf nach der Corona-Krise bietet Unternehmen Chancen, ist aber zugleich auch eine Belastungsprobe. Denn analog zum Bild des Nervensystems bedeutet der Neustart und der Hochlauf eine hohe Dichte und Vielzahl an Impulsen, die auf die Geschäftsprozesse des Unternehmens einwirken. Der Neustart nach dem Shutdown birgt also die Gefahr, dass es zu einer Überreizung oder gar zu einer temporären Lähmung der Nervenbahnen im Unternehmen kommt.

Für den Wiederanlauf ergeben sich daraus unmittelbar die folgende Prozessherausforderungen im Unternehmen:

• Wie können wir durch meine Geschäftsprozesse sicherstellen, dass die Liquidität gesteigert wird?
• Wo können Engpässe in den Prozessen den reibungsfreien Wiederanlauf gefährden?
• Können mir Prozesse helfen, die Unternehmensleistung im Wiederanlauf zu überwachen?
• Kann Prozessdigitalisierung kurzfristig den Anlauf unterstützen und effizienter gestalten?
• Können unsere Prozesse durch die Erfahrungen aus der Krise nachhaltig resilient gestaltet werden?
• …

Die Relevanz der einzelnen Fragestellungen ist je nach Unternehmenssituation und nach Anlaufszenario individuell zu bewerten. Ein schneller Aufschwung wird maßgeblich von Effizienz und Dynamik geprägt sein und muss sicherstellen, dass Engpassressourcen und Prozessschwachstellen nicht zur Sollbruchstelle werden. Ein trägerer Aufschwung hingegen sollte jederzeit durch transparentes Controlling begleitet werden und nachhaltig Reibungsverluste reduzieren sowie Effizienz steigern. Sollte die derzeitige Krise langfristig zur Rezession führen, müssen sich Unternehmen durch resiliente und automatisierte Prozesse dauerhaft absichern und die Prozesse zum zentralen Controllinginstrument wandeln, um jederzeit einen kostenoptimalen und effizienten Ablauf in der Organisation sicherzustellen.

Damit Sie schnell einen transparenten Überblick über Ihre Geschäftsprozesse erhalten, können Sie mit dem BPM-Quick-Check eine schnelle Einschätzung Ihrer Prozesse den relevanten Dimensionen erhalten. Im Ergebnis erhalten Sie eine transparente und objektiv messbare Standortbestimmung für Ihre individuelle Situation. Auf dieser Basis können Sie die wichtigsten Quick Wins für den unmittelbaren Anlauf nach dem Shutdown realisieren. Die strategischen Implikationen erlauben Ihnen aber auch die Entwicklung eines mittel- und langfristigen Fahrplans für eine nachhaltig (kosten-)effiziente und dauerhaft resiliente Geschäftsprozesswelt: ein reaktives und antizipatives sowie digitalisiertes Nervensystem.

COVID-19 hat nicht nur den Bedarf der Kunden verändert, sondern auch die Art und Weise, wie und welche Produkte zukünftig zu entwickeln sind. Folgende Herausforderungen bestehen:

• Schnelle Optimierung des Produkt-Portfolios
• Mehr Effizienz in Forschung und Entwicklung und der gesamten Produktentstehung
• Beherrschung der zunehmenden Komplexität durch veränderte Rahmenbedingungen

Grundlage für die Optimierung des Produkt-Portfolios ist in der ersten Phase die Schaffung absoluter Transparenz. Es muss eine Übersicht und Bewertung aller aktuellen und geplanten Projekte, Produkte und Initiativen erstellt werden. Zusammenhänge, Abhängigkeiten und Überschneidungen müssen erkannt werden.

Parallel dazu ermöglicht eine enge Kundenbindung die Bedarfe und die evt. geänderte Marktrelevanz zu analysieren und benötigte Lösungen zu identifizieren. Die Ergebnisse werden gegen die eigenen Kernkompetenzen gespiegelt, um so den Optimierungsbedarf im Produkt-Portfolio zu erkennen. Kern dieser Anstrengungen ist es, sich auf die richtigen „Dinge“ zu fokussieren!

Daneben müssen in einer zweiten Phase die Effizienz des Produktentstehungsprozesses und die Leistung der Produkte für das Unternehmen gesteigert werden. Dies umfasst zwei Optimierungsansätze: Erstens, wie neue Produkte entwickelt und Projekte abgearbeitet werden, und zweitens, die Kostenoptimierung von Produkten und ihre richtige Positionierung am Markt und im Vergleich zu Wettbewerbern. Potenziale daraus gilt es zu identifizieren und entsprechend umzusetzen.

In einer dritten Phase geht es um die Optimierung des Produkt-Portfolios durch die Einführung von Baukastensystemen mit Modulen und Plattformen für eine hohe externe Produktvarianz. Die Schaffung von Standards in der Entwicklung ist die Basis für ein homogenes Produkt-Portfolio. Es müssen z.B. Strategien entwickelt werden, Kunden für neue Produkte zu begeistern und alte Produkte vom Markt zu nehmen. Baukastensysteme und Portfoliobereinigung tragen dazu bei, die Komplexität des Produkt-Portfolios zu beherrschen und neue Freiräume zu gewinnen.